Зачем сеть «Медскан» трансформируется в многопрофильный холдинг?

Ограниченная финансовая емкость коммерческого рынка, труднодоступный госзаказ, ужесточение регуляторных требований – все эти обстоятельства подталкивают игроков к консолидации. Чуть больше года назад естественную тягу к объединению реализовала московская сеть «Медквадрат», войдя в состав «Медскана» Евгения Туголукова. В течение 2019 года новоиспеченная группа насобирала еще несколько активов разного калибра и специализации, теперь в нее также входят московские Hadassah Medical Skolkovo, Клинический госпиталь на Яузе и «Интермед», воронежский Межрегиональный медцентр ранней диагностики и лечения онкозаболеваний, а также одна из первых медицинских компаний Туголукова – пермская «Философия красоты и здоровья». Совокупная выручка этих предприятий за 2018 год – 2,5 млрд рублей.

О том, как такие разные игроки будут уживаться вместе, Vademecum рассказал совладелец «Медквадрата», председатель совета директоров ГК «Медскан» Сергей Сидоров.

– Сетью «Медквадрат» вы долгое время занимались, не оставляя своего основного бизнес-профиля – инвестбанкинга. Зачем вообще вложились в медицинский проект?

– Я вырос в семье врачей, мой отец – известный акушер‑гинеколог Александр Сидоров, поэтому, как только мне предложили поучаствовать в медицинском проекте, я согласился. Конечно, в середине 2000‑х представления о том, как работать на этом рынке, не было ни у кого. Была попытка открыть сеть стоматологий, в итоге за несколько лет запустили пять клиник в Москве, но особенных успехов в таком узком направлении добиться не удалось. Даже потеряли на этом. Поэтому мы с партнерами решили вложиться в более серьезный объект – так, в 2007 году появилась многопрофильная клиника «Медквадрат» в Куркино.

К тому моменту стало понятно, что медицинская отрасль пока не консолидирована, а значит, имеет большой инвестиционный потенциал. Именно тогда случилась первая волна «осмысленных» инвестиций в медицину: прежде все проекты развивались в формате «инвестор – благодарный пациент конкретного врача» и было немало разочарований. Я смотрел на процесс иначе – экстраполировав на нашу почву опыт относительно похожих с точки зрения демографии и состояния экономики стран, например, Турции. Поэтому мы начали, наверное, одними из первых, внедрять амбулаторную хирургию, развивать клиентский сервис и многое другое.

– Почему в таком случае открыли только три клиники?

– Основным препятствием для развития – кстати, не только нашего – всегда был доступ к капиталу, к банковскому финансированию. Например, мы хотели открыть поликлинический филиал без «тяжелой» диагностики, на это нам требовалось $1,5–3 млн. Банкам это было совсем неинтересно – это мелкий бизнес. Так что развивались мы на то, что зарабатывали сами. А банкиры над нами посмеивались. Зато теперь медицина стала всем крайне интересна, и банки, наконец, разглядели в частных клиниках партнеров.

– На этой очередной инвестиционной волне вы пошли не в банк, а на сделку с «Медсканом». Какой был смысл объединять поликлинику с онкологическим проектом?

– На это решение я опять же смотрел как инвестиционный банкир. Ключевой эффект объединения – синергетический. Первое – это сокращение управленческих расходов. У сеток в 3–5 клиник размер управляющей компании такой, что она могла бы обслужить и 10, и 20 точек. Расходы на нее соответствующие. В Москве речь может идти о расходах, сопоставимых с EBITDA. В медицинском бизнесе обычно оптимальными считаются затраты на административно‑управленческий блок на уровне 10% всех расходов, но и этого очень много. В ритейле, например, средний показатель – 5%, а если он вырастает до 8%, то такая сетка уже считается неэффективной.

Второе – и я, и мои партнеры по «Медквадрату» за годы работы сети были вполне готовы к укрупнению. Для этого нужен был надежный партнер, который разделял бы наши принципы и подходы к ведению бизнеса и лечебного процесса.

Если у тебя «белая» компания, то конкурировать, в том числе за врачей, и расширяться самостоятельно становится очень сложно. При этом укрупнение все равно рано или поздно случится, вопрос, участвуем мы в этом или нет. В стране с населением 140 млн человек в конечном счете останется десяток лидеров рынка, как это произошло в других отраслях. Это другие игроки, которые будут стоить совершенно других денег. Так что объединение с «Медсканом» – это для меня не просто возможность поддержать существующую сеть, а больше инвестиционный кейс.

– Правильно я понимаю, что сделка была безденежной – случился обмен долями, но никто из акционеров «Медквадрата» из проекта не выходил?

– Да, мы договорились о принципах совместного управления, фактически объединили управляющую компанию. Это моментально дало денежный эффект. Все ключевые решения принимаются коллегиально – советом директоров. В него входят разные люди из всех активов группы компаний «Медскан». Нет такого, когда «я что‑то решил и делаю». Мы строим корпоративную структуру.

– Это же усложняет всем жизнь.

– Не согласен. Во‑первых, решения на уровне компаний всегда были коллегиальными, обсуждались акционерами. Во‑вторых, вопрос – это предмет дискуссии, обсуждения членами совета директоров. В бюрократов мы не превращались. Собираемся раз в месяц и обсуждаем, как реализуется годовой план развития группы.

– Кстати о развитии. Логика сделок «Медскана», случившихся за последний год, непонятна. Пока ГК для стороннего наблюдателя выглядит как набор разрозненных активов.

– Мы хотим построить одного из лидеров рынка медуслуг с сильным онкологическим блоком. Действительно, активы разные, но все они встраиваются в ту «экосистему», которая в итоге у нас получится. Это, если хотите, полный цикл медпомощи – от лечения насморка до тяжелых онкологических случаев. Понимаю, что фаза «собирания» активов кому‑то может быть непонятна и казаться нелогичной, но это же совершенно ничего не значит. Только мы знаем, какой будет конечная модификация, все планы раскрывать не буду, но это однозначно будет большой национальный игрок.

– «Национальный» – это, в вашем понимании, какой?

– В перспективе мы думаем о 50 точках в крупнейших регионах страны, а сейчас у нас уже порядка 30 точек.

– «Собирательство» на нашем рынке обычно происходит в формате «беру тех, кто на меня похож». ГК «Мать и дитя» покупает клиники с компетенциями в акушерстве и гинекологии. ГК «Медси» интереснее классические многопрофильные клиники и сети и так далее. А у вас – «Хадасса». Какую роль этот актив сыграет в составе группы?

– Проблема любого медицинского проекта, а особенно большого, – качество врачей. Мы не можем брать на себя функцию государства и заниматься их переподготовкой. Но мы можем взять лучшие практики. «Медскан» давно сотрудничает с UPMS, с сингапурскими коллегами, теперь у нас появился еще один сильный партнер в лице «Хадассы». Мы рассматриваем этот объект как центр компетенций, возможность распространить колоссальный опыт и передовые протоколы лечения на всю нашу сеть. Поэтому одна из краткосрочных задач – наладить бесперебойную связь врачей из разных клиник друг с другом и с «Хадассой». У всех специалистов должна быть возможность получить второе мнение в формате «врач – врач», а у пациентов – прямой выход на израильских докторов.

– Как сделку воспринял коллектив медцентра «Хадасса» в Сколково? Насколько мне известно, без увольнений не обошлось.

– У каждого сотрудника в нашей группе компаний есть персональный выбор. Он может стать частью большой системы или работать в маленьком бутике. Везде есть своим плюсы и минусы. Клиника «Хадасса» стала частью большой структуры, которая управляется иначе, чем одиночный игрок, другой процесс принятия решений. Медицине сейчас повсеместно не хватает корпоративности, которая есть в других секторах. Здесь по‑прежнему сильно желание каждого устраивать one mane show. Я верю, что здравоохранению корпоративные практики пойдут только на пользу. Да, это новые правила игры, которые не всем понятны и приятны. В корпорации решить что‑то кулуарно точно не получится.

– Как вообще «Хадасса» себя чувствует с точки зрения загрузки? Сколково – очень далеко, других объектов, генерирующих поток, там пока нет.

– Никогда не было такой идеи – ни у правительства, ни у фонда ММК, ни у нас – сделать еще одну элитную клинику. Элитных клиник в Москве предостаточно. Идея – привезти в Россию настоящую израильскую медицину и сохранить тех пациентов, которые выезжали на лечение за границу, в России. У нас нет иллюзий – для загрузки «Хадассы» надо приложить усилия, но мы к этому готовы. Если мы сможем доказать, что у нас медпомощь на уровне израильской, то проблем с загрузкой не будет. И люди еще посмотрят – лететь в Израиль или доехать до Сколково.

– А вторая очередь клиники, куда Москва собиралась направить порядка 2,9 млрд рублей, уже строится?

– Да, работы уже начались.

– ГК «Медскан» будет инвестировать в проекты «с нуля»?

– Нет, green field нам неинтересен. Нам проще за счет слияний и поглощений. Нет времени на стройки, надо заниматься консолидацией. Та же покупка московской клиники «Интермед». Маленький кейс [выручка «Интермеда» в 2018 году составила, по данным СПАРК‑Интерфакс, 33,7 млн рублей. – Vademecum], который отлично отражает то, что будет на нашем рынке в ближайшие годы происходить. В какой‑то момент в медицинские активы вложились разные бизнесмены. На поверку оказалось, что многим из них этот бизнес неинтересен. Кто‑то «наигрался», кто‑то понял, что с точки зрения управления это очень тяжелый бизнес. Поэтому сейчас собственники готовы к выходу, причем по тем оценкам, которые могут быть нам интересны.

– По каким?

– Внешний ориентир – публичные компании, у нас на рынке она по факту одна. Внутренний – то, что я называю « неиспорченная экология», то есть клиника «белая». Если врачи привыкли получать зарплату в конвертах, от этого уже не избавиться, и проще весь коллектив разогнать, а клинику закрыть. Должны быть созвучные нашим медицинские принципы, а сам объект – соответствовать всем лицензионным требованиям. Выбор, скажу я вам, невелик. Мы пересмотрели уже очень много активов, от большого количества покупок отказались. Дальше – правильная цена. Ожидания покупателей и продавцов отличаются примерно в два раза. Если покупал по 5 EBITDA, то продавать буду за 10, так рассуждает собственник. Это огромная проблема. Мы знаем объекты, например, в Москве, которые хотели бы продаться, но мы с ними не можем договориться. Так или иначе, тренд на консолидацию все равно есть. Поэтому мы все чаще слышим от собственников примерно следующее: «Я не могу, не хочу, не умею этим управлять».

И действительно, первый же аудит вскрывает ошибки в управлении. По аналогии с заводом: все деньги потратили на станки, но совершенно забыли сделать отдел продаж. Поэтому «завод» этот работает не на 100%, ну хотя бы на 80%, а на 30% мощности. Все очень любят говорить про «сарафанное радио» – про то, что на врача в любом случае придут пациенты. А я так не думаю. Надеяться только на «сарафанное радио» – как минимум неактуально. Почему бы не использовать опыт, который накопился в других отраслях.

– Что вы имеете в виду – инструменты продвижения и упаковки услуги?

– Конечно. Продать – это не значит «впарить», это значит решить проблему человека. И сделать это надо так, чтобы пациент, в случае необходимости, к нам вернулся и привел своих родных, друзей и коллег. Надо уходить от продажи услуги к продаже решения. Вместо того чтобы продавать просто КТ или просто прием терапевта или кардиолога, мы хотели бы научиться продавать клинический случай. Собственно, есть опыт израильской медицины – там тоже много лет продавали услугу, но как только стали предлагать «пакетные» решения, случился взрыв.

Все привыкли к такой типологии каналов продаж – прямые платежи, ДМС, ОМС и прямые корпоративные договоры. Я предпочитаю делить каждый канал на много маленьких. Вот, например, есть целый рынок ассистанс‑компаний, которые вывозят пациентов на лечение за рубеж или ищут лечение в России для иностранцев. С ними надо работать. Или другой канал – ЭКО для китайской аудитории. Спрос на репродуктивную медицину в России в этой категории пациентов сильно вырос, так как те, кто ездили за этой услугой в США, после начала торговой войны Китая и Америки приезжают теперь к нам. Потом страхование жизни, которое тоже предполагает ежегодные профосмотры. Широкий канал продаж – иностранные страховые компании. Подумать только, маленький «Медквадрат» давно работает с такими пациентами. Да, надо пройти аудит, доказать свою честность, но это работает.

– Еще два канала – ОМС и высокотехнологичный госзаказ. Правда, с последним будет посложнее.

– Конечно, мы хотим работать с государством, особенно в сегменте онкологической помощи. Государство – сильный, самый большой игрок в этом сегменте. Но ведь и «Альфа‑банк» прекрасно работает, несмотря на то что рядом есть Сбербанк и ВТБ. Здравоохранение – важнейшая отрасль, поэтому государственное присутствие в ней должно быть значительным. Надо не конфликтовать с государством, а договариваться. Мы готовы инвестировать в решение конкретных проблем, в те сегменты, на которые не хватает госфинансирования. И не только в ВМП, но и в первичном звене – например, в лучевой диагностике.

– Вас не смущает, что правила игры какие‑то неконкурентные? Вот уже и о «двойном лицензировании» заговорили.

– Никто не будет спорить, что в стране должна быть качественная медпомощь. За нее надо бороться, убирать недобросовестных, как частных, так и государственных, игроков. Мы не поддерживаем жестких мер, которые приведут к ограничению конкуренции. Частные клиники обязательно должны быть, тем не менее сейчас в отрасли формируются правила игры. Как и консолидация, это было неизбежно.

Источник: Vademecum